Plan Procurement Management
記錄專案採購決策、詳列採購方法，並辨識潛在賣方的流程。
確定是否需要外部支援，如果需要，則決定採購什麼、如何採購、採購多少，以及何時採購。
確定是否需要外部支援，如果需要，則決定採購什麼、如何採購、採購多少，以及何時採購。
․辨識哪些專案需求最好或應該由專案組織外部採購產品、服務或結果來實現，
哪些專案需求由專案團隊自行完成。
․評估潛在賣方
當買方希望對採購決策具有影響或控制。
․整合採購管理計畫，發展時程、估算活動資源，及自製或外購決策。
․評估每項自製或外購決策有關的風險。
․審查合約類型，以規避或減輕風險，或轉移風險給賣方。
規劃採購管理 > 投入
專案管理計畫書 Project Management Plan
來源
「發展專案管理計畫書」流程的產出。
提供資訊
範疇基準
․專案範疇聲明：產品、服務、結果的描述，交付清單，驗收標準，影響成本
估算的因素，限制條件(交貨日期，技術資源及組織政策)。
․WBS：可以委外的組件工作。
․WBS字典：WBS 的工作內容。
․專案範疇聲明：產品、服務、結果的描述，交付清單，驗收標準，影響成本
估算的因素，限制條件(交貨日期，技術資源及組織政策)。
․WBS：可以委外的組件工作。
․WBS字典：WBS 的工作內容。
需求文件 Requirements Documentation
來源
「蒐集需求」流程的產出。
提供資訊
․專案需求資訊。
․合約及法律的要求。
․合約及法律的要求。
風險登錄表 Risk Register
來源
「辨識風險」流程的產出。
提供資訊
․風險清單。
․風險分析結果。
․風險應變規劃。
[註]風險登錄表更新，源自於「規劃風險回應」流程的產出。
․風險分析結果。
․風險應變規劃。
[註]風險登錄表更新，源自於「規劃風險回應」流程的產出。
活動資源需求 Activity Resource Requirements
來源
「估算活動資源」流程的產出。
提供資訊
特殊需求(例：人員，設備或位置)
專案時程 Project Schedule
來源
「發展時程」流程的產出。
提供資訊
需求時間表或交付日期。
活動成本估算值 Activity Cost Estimates
來源
「估算成本」流程的產出。
提供資訊
利用潛在賣方的投標書或建議書，評估費用的合理性。
利害關係人登錄表 Stakeholder Register
來源
「辨識利害關係人」流程的產出。
提供資訊
專案參與者及其在專案中的利益。
企業環境因素 Enterprise Environmental Factors
․市場狀況。
․可以在市場上買得到的產品，服務和結果。
․供應商以往業績或信譽。
․一般或特定行業有關產品、服務及結果的條款與條件。
․當地獨特要求。
․可以在市場上買得到的產品，服務和結果。
․供應商以往業績或信譽。
․一般或特定行業有關產品、服務及結果的條款與條件。
․當地獨特要求。
組織流程資產 Organizational Process Assets
․採購政策，程序及指南。
․發展採購管理計劃及選擇合約類型的管理系統。
․多層級的供應商體系
由通過資格審查的賣家所組成。
․發展採購管理計劃及選擇合約類型的管理系統。
․多層級的供應商體系
由通過資格審查的賣家所組成。
合約類別
固定價款合約 Fixed Price Contracts
․為產品、服務或結果所設定的總價款。
․為達到或超過專案目標(例：交付日期、成本、技術績效，或其他可量化、
可測量之目標)訂定財務獎勵條款。
․賣方在法律上有義務履行合約，否則要承擔違約賠償責任。
․買方必須準確定義要採購的產品或服務。雖然允許範疇變更，但會導致合約
價格提高。
․為達到或超過專案目標(例：交付日期、成本、技術績效，或其他可量化、
可測量之目標)訂定財務獎勵條款。
․賣方在法律上有義務履行合約，否則要承擔違約賠償責任。
․買方必須準確定義要採購的產品或服務。雖然允許範疇變更，但會導致合約
價格提高。
絶對固定價款合約(Firm Fixed Price Contracts，FFP)
․採購價格在開始就確定，不允許改變(除非工作範疇發生變更)。
․任何成本增加都由賣方負責。
․買方須準確定義採購的產品及服務。
․當採購範疇發生變更時，可能會增加買方的成本。
․任何成本增加都由賣方負責。
․買方須準確定義採購的產品及服務。
․當採購範疇發生變更時，可能會增加買方的成本。
固定價款加獎金合約(Fixed Price Incentive Fee Contracts，FPIF)
․最終合約價格需待全部工作結束後，根據賣方績效才能確定。
․需設價格上限，賣方必須完成工作並承擔高於上限的全部成本。
․財務獎勵都與賣方的成本、時程或技術績效有關。
․名詞定義
․需設價格上限，賣方必須完成工作並承擔高於上限的全部成本。
․財務獎勵都與賣方的成本、時程或技術績效有關。
․名詞定義
目標成本(Target cost)：買賣雙方協議之成本，作為獎勵的依據。
實際成本(Actual Cost)：賣方實際支出之成本。
目標利潤(Target Profit)：買賣雙方協議之利潤。
分攤比例(Share ratio)：買方/賣方；例：80/20。
價款上限(Celling Price)：買方願意支付賣方之總價上限。
買方最大承受點(Point of Total Assumption，PTA)：買方在合約總價內的停損點，超過此點的
成本，買方停止分攤責任，由賣方百分之百承擔。
實際成本(Actual Cost)：賣方實際支出之成本。
目標利潤(Target Profit)：買賣雙方協議之利潤。
分攤比例(Share ratio)：買方/賣方；例：80/20。
價款上限(Celling Price)：買方願意支付賣方之總價上限。
買方最大承受點(Point of Total Assumption，PTA)：買方在合約總價內的停損點，超過此點的
成本，買方停止分攤責任，由賣方百分之百承擔。
․計算方式
價款 = 實際利潤 + 實際成本
= (目標成本 - 實際成本) * 賣方分攤比例 + 目標利潤
+ 實際成本
= (目標成本 - 實際成本) * 賣方分攤比例 + 目標利潤
+ 實際成本
․「PTA」計算
價款上限 = (目標成本 - PTA) * 賣方分攤比例 + 目標利潤 + PTA
目標成本 = 200萬，目標利潤 = 30萬，價款上限 = 280萬，
分攤比例 : 80/20
280 = (200 – PTA) * 0.2 + 30 + PTA
PTA = 262.5萬
目標成本 = 200萬，目標利潤 = 30萬，價款上限 = 280萬，
分攤比例 : 80/20
280 = (200 – PTA) * 0.2 + 30 + PTA
PTA = 262.5萬
․當「實際成本」低於「目標成本」時
目標成本 = 200萬，目標利潤 = 30萬，分攤比例 : 80/20，
價款上限 = 280萬，實際成本 = 190萬
賣方認知：目標利潤可以全部賺到。
買方認知：依照分攤比例，將賣方未用之成本，分攤給賣方。
價款 = (200 - 190) * 0.2 + 30 + 190 = 222萬
價款上限 = 280萬，實際成本 = 190萬
賣方認知：目標利潤可以全部賺到。
買方認知：依照分攤比例，將賣方未用之成本，分攤給賣方。
價款 = (200 - 190) * 0.2 + 30 + 190 = 222萬
․當「實際成本」超過「目標成本」，但小於「PTA」時
目標成本 = 200萬，目標利潤 = 30萬，分攤比例 : 80/20，
價款上限 = 280萬，實際成本 = 220萬
賣方認知：開始侵蝕目標利潤。
買方認知：依照分攤比例，幫賣方支付超支的成本。
價款 = (200 - 220) * 0.2 + 30 + 220 = 246萬
價款上限 = 280萬，實際成本 = 220萬
賣方認知：開始侵蝕目標利潤。
買方認知：依照分攤比例，幫賣方支付超支的成本。
價款 = (200 - 220) * 0.2 + 30 + 220 = 246萬
․當「實際成本」超過「PTA」時
目標成本 = 200萬，目標利潤 = 30萬，分攤比例 : 80/20，
價款上限 = 280萬，實際成本 = 270萬
賣方認知：無利潤
買方認知：只付「價款上限」，停止負擔任何多餘成本，並考慮風險。
價款 = 價款上限 = 280萬
價款上限 = 280萬，實際成本 = 270萬
賣方認知：無利潤
買方認知：只付「價款上限」，停止負擔任何多餘成本，並考慮風險。
價款 = 價款上限 = 280萬
固定價款加經濟價格調整合約(Fixed Price with Economic Price Adjustment Contracts，FP-EPA)
․常用於履約要跨數年的專案。
․最終合約價格，依經濟變化(通貨膨脹、特殊商品的成本變動)，以事先確定
的方式對進行調整。
․EPA 條款必須依可靠的財務指數，才能準確調整最終價格。
․保護買方及賣方免受外界不可控制情況的影響。
․最終合約價格，依經濟變化(通貨膨脹、特殊商品的成本變動)，以事先確定
的方式對進行調整。
․EPA 條款必須依可靠的財務指數，才能準確調整最終價格。
․保護買方及賣方免受外界不可控制情況的影響。
成本可償還合約 Cost Reimbursable Contracts
․支付賣方為完成工作而發生的全部合法實際成本，並加上利潤。
․為賣方超過或低於預定目標(例：成本、時程或技術績效)，訂定財務獎勵條
款。
․如果工作範疇在開始時無法準確定義，需要在以後進行調整，或專案工作
存在較高的風險。
使專案具較大的靈活性，便於重新安排賣方的工作。
․為賣方超過或低於預定目標(例：成本、時程或技術績效)，訂定財務獎勵條
款。
․如果工作範疇在開始時無法準確定義，需要在以後進行調整，或專案工作
存在較高的風險。
使專案具較大的靈活性，便於重新安排賣方的工作。
成本加固定服務費合約(Cost Plus Fixed Fee Contracts，CPFF)
․賣方的成本可獲得償還，並加上一筆固定服務費。
․該服務費依專案初估成本的某個比例，且不受績效影響。
․該服務費依專案初估成本的某個比例，且不受績效影響。
成本加獎勵金合約(Cost Plus Incentive Fee Contracts，CPIF)
․賣方的成本可獲得償還，再加上預先協定的獎勵金。
․獎勵金是基於賣方達成合約中所設定的績效目標。
․如果最終成本低(高)於原始估算成本，則買方及賣方需要根據事先商定的
成本分攤比例來分享或分擔。
․名詞定義
․獎勵金是基於賣方達成合約中所設定的績效目標。
․如果最終成本低(高)於原始估算成本，則買方及賣方需要根據事先商定的
成本分攤比例來分享或分擔。
․名詞定義
目標成本(Target cost)：買賣雙方協議之成本，作為獎勵之依據。
實際成本(Actual Cost)：賣方實際支出之成本。
目標獎勵金(Target Fee)：買賣雙方協議之獎勵金。
分攤比例(Share ratio)：買方/賣方；例：80/20。
獎勵金上限(Maximum fee)：買方最多需要支付給賣方的獎勵金。
獎勵金下限(Minimum fee)：買方最少需要支付給賣方的獎勵金。
實際成本(Actual Cost)：賣方實際支出之成本。
目標獎勵金(Target Fee)：買賣雙方協議之獎勵金。
分攤比例(Share ratio)：買方/賣方；例：80/20。
獎勵金上限(Maximum fee)：買方最多需要支付給賣方的獎勵金。
獎勵金下限(Minimum fee)：買方最少需要支付給賣方的獎勵金。
․計算方式
獎勵金 = (目標成本 - 實際成本) * 賣方分攤比例
+ 目標獎勵金
當獎勵金 >= 獎勵金上限時，實際獎勵金 = 獎勵金上限
當獎勵金 <= 獎勵金下限時，實際獎勵金 = 獎勵金下限
價款 = 實際獎勵金 + 實際成本
+ 目標獎勵金
當獎勵金 >= 獎勵金上限時，實際獎勵金 = 獎勵金上限
當獎勵金 <= 獎勵金下限時，實際獎勵金 = 獎勵金下限
價款 = 實際獎勵金 + 實際成本
․當「實際成本」低於「目標成本」時
目標成本 = 200萬，目標利潤 = 30萬，分攤比例 : 80/20，
獎勵金上限 = 35萬，獎勵金下限 = 25萬，實際成本 = 170萬
賣方認知：目標利潤可以全部賺到。
買方認知：依照分攤比例，將賣方未用之成本，分攤給賣方。
獎勵金 = (200 - 170) * 0.2 + 30 = 36萬
因為 36萬 > 獎勵金上限，所以 實際獎勵金 = 35萬
價款 = 35 + 170 = 205萬
獎勵金上限 = 35萬，獎勵金下限 = 25萬，實際成本 = 170萬
賣方認知：目標利潤可以全部賺到。
買方認知：依照分攤比例，將賣方未用之成本，分攤給賣方。
獎勵金 = (200 - 170) * 0.2 + 30 = 36萬
因為 36萬 > 獎勵金上限，所以 實際獎勵金 = 35萬
價款 = 35 + 170 = 205萬
․當「實際成本」超過「目標成本」時
目標成本 = 200萬，目標利潤 = 30萬，分攤比例 : 80/20，
獎勵金上限 = 35萬，獎勵金下限 = 25萬，實際成本 = 230萬
賣方認知：開始侵蝕「目標獎勵金」。
買方認知：依照「分攤比例」，幫賣方支付超支的成本。
獎勵金 = (200 - 230) * 0.2 + 30 = 24萬
因為 24萬 < 獎勵金下限，所以 實際獎勵金 = 25萬
價款 = 25 + 230 = 255萬
獎勵金上限 = 35萬，獎勵金下限 = 25萬，實際成本 = 230萬
賣方認知：開始侵蝕「目標獎勵金」。
買方認知：依照「分攤比例」，幫賣方支付超支的成本。
獎勵金 = (200 - 230) * 0.2 + 30 = 24萬
因為 24萬 < 獎勵金下限，所以 實際獎勵金 = 25萬
價款 = 25 + 230 = 255萬
成本加獎金合約(Cost Plus Award Fee Contracts，CPAF)
․賣方成本可獲得償還，再加上買方對賣方主觀認定的績效獎金。
․獎金部分無法訴諸裁決。
․獎金部分無法訴諸裁決。
工/料計價合約 Time and Material Contracts，T&M
․混合型合約，包含成本可償還合約及固定價款合約的特徵。
․常用於無法在短期內定義出工作條款時，以便增加人員、聘請專家及尋求其
他外部支援。
․此類型的合約可以在打開狀態下結束。
․通常有總價款及時間的限制，避免成本超過。
․由買方及賣方協議人事費用或材料價格。
․常用於無法在短期內定義出工作條款時，以便增加人員、聘請專家及尋求其
他外部支援。
․此類型的合約可以在打開狀態下結束。
․通常有總價款及時間的限制，避免成本超過。
․由買方及賣方協議人事費用或材料價格。
合約風險
規劃採購管理 > 工具及技術
自製或外購分析 Make-or-Buy Analysis
․考慮資源、時間、預算的限制。
․如果決定購買，則應做出購買或租賃的決策。
․考慮全部相關成本，包括直接成本與間接成本。
․考慮合約類型(買賣雙方的風險分擔)。
․考慮司法管轄權，可能有其他類型的合約定義，應由合約各方協商定義清楚。
․如果決定購買，則應做出購買或租賃的決策。
․考慮全部相關成本，包括直接成本與間接成本。
․考慮合約類型(買賣雙方的風險分擔)。
․考慮司法管轄權，可能有其他類型的合約定義，應由合約各方協商定義清楚。
專家判斷 Expert Judgment
採購方面
賣方建議書評估標準的定義或修改。
法律方面
採購議題，條款及條件。
技術及業務方面
․產品，服務或結果的技術。
․採購管理流程。
․採購管理流程。
市場調查 Market Research
․採購團隊經由會議、線上評論或其他來源所獲取的資料，以確定市場及特定供
應商的能力。
․選擇成熟的技術，來決定採購目標，並平衡供應商的風險。
應商的能力。
․選擇成熟的技術，來決定採購目標，並平衡供應商的風險。
會議 Meetings
參與者
潛在投標人。
會議內容
取得互惠互利的產品或方法。
規劃採購管理 > 產出
採購管理計畫書 Procurement Management Plan
專案管理計畫書的一部分，描述專案團隊從發展採購文件至合約結束的採購管理流程。
․合約類型。
․風險管理議題。
․是否獨立估價，獨立估價是否作為評價標準。
․如果執行組織設有採購、發包或採購部門，專案管理團隊仍可獨自採取的行
動。
․標準化的採購文件(如果需要)。
․管理多個供應商。
․採購與專案其他方面(排程、績效報告)的協調。
․影響規劃採購的限制條件及假設事項。
․採購所需的前置時間，以便與「發展時程」相協調。
․自製或外購的決策，並與「估算活動資源」及「發展時程」相連結。
․定訂合約中交付標的之交付日期，以便與「發展時程」與「控制時程」流程相
協調。
․辨識是否需求履約保證金或保險合約，以減輕專案風險。
․定義賣方發展及維護工作分解結構(WBS)的方向。
․定義採購合約及工作條款的形式及格式。
․辨識是否預先審查合格的賣方。
․管理合約及評估賣方的採購衡量指標。
․合約類型。
․風險管理議題。
․是否獨立估價，獨立估價是否作為評價標準。
․如果執行組織設有採購、發包或採購部門，專案管理團隊仍可獨自採取的行
動。
․標準化的採購文件(如果需要)。
․管理多個供應商。
․採購與專案其他方面(排程、績效報告)的協調。
․影響規劃採購的限制條件及假設事項。
․採購所需的前置時間，以便與「發展時程」相協調。
․自製或外購的決策，並與「估算活動資源」及「發展時程」相連結。
․定訂合約中交付標的之交付日期，以便與「發展時程」與「控制時程」流程相
協調。
․辨識是否需求履約保證金或保險合約，以減輕專案風險。
․定義賣方發展及維護工作分解結構(WBS)的方向。
․定義採購合約及工作條款的形式及格式。
․辨識是否預先審查合格的賣方。
․管理合約及評估賣方的採購衡量指標。
採購工作條款 Procurement Statement of Work
․依專案範疇基準，定義那些要包含在採購合約中。
․詳細描述擬採購的產品、服務或結果，以便潛在賣方確定其是否有能力提供。
․內容包含規格、數量、品質、性能、履約期限、工作地點及其他需求或附帶
服務(例：績效報告或專案後運營支援)。
․將多個產品或服務組成一個採購包，由一個工作條款全部覆蓋。
․為合約的一部分，在採購過程中不斷修訂，直到簽約為止。
․詳細描述擬採購的產品、服務或結果，以便潛在賣方確定其是否有能力提供。
․內容包含規格、數量、品質、性能、履約期限、工作地點及其他需求或附帶
服務(例：績效報告或專案後運營支援)。
․將多個產品或服務組成一個採購包，由一個工作條款全部覆蓋。
․為合約的一部分，在採購過程中不斷修訂，直到簽約為止。
採購文件 Procurement Documents
․用於徵求潛在賣方的建議書。
․如依價格來選擇賣方(例：購買商業或標準產品時)，常用出價(bid)、
投標(tender)或報價(quotation)等名稱。
․如依技術能力或技術方法來選擇賣方，常用建議書等名稱。
․應便於潛在賣方做出正確、完整的回覆，並建立合理評估標準。
․應包含回覆格式的要求以及相關的工作與合約條款。
․政府採購時，文件內容及架構，需受法規所限制。
․文件的複雜及詳細程度，應與採購標的物之價格及所承受的風險成正比。
․需確保潛在賣方能做出一致且適當的回覆，並允許潛在賣方在滿足既定要求
下，提出更好的建議。
․買方應依照組織的相關政策，透過公開媒體，邀請潛在賣方提供建議書或投標
書。
․常用的採購文件名稱
․如依價格來選擇賣方(例：購買商業或標準產品時)，常用出價(bid)、
投標(tender)或報價(quotation)等名稱。
․如依技術能力或技術方法來選擇賣方，常用建議書等名稱。
․應便於潛在賣方做出正確、完整的回覆，並建立合理評估標準。
․應包含回覆格式的要求以及相關的工作與合約條款。
․政府採購時，文件內容及架構，需受法規所限制。
․文件的複雜及詳細程度，應與採購標的物之價格及所承受的風險成正比。
․需確保潛在賣方能做出一致且適當的回覆，並允許潛在賣方在滿足既定要求
下，提出更好的建議。
․買方應依照組織的相關政策，透過公開媒體，邀請潛在賣方提供建議書或投標
書。
․常用的採購文件名稱
資訊徵求說明書(Request For Information，RFI)
買方為特定資訊(例：賣方公司資訊或相關專業知識)對潛在賣方提出要求的文件。
建議書徵求說明書(Request for Proposal，RFP)
買方提供潛在賣方所有委外事項的相關說明，並要求潛在賣方提供解決方案建議的文件。
報價邀請書(Request for Quotation，RFQ)
買方用來取得潛在賣方標單或報價的文件，常用於最少客製化的商品。
邀標書(Invitation for Bid, IFB)
買方用來取得潛在賣方報價的文件，常用於常規產品的採購。
投標須知(Tender Notice)
買方用來告之潛在賣方投標相關事宜的文件。
商源評選準則 Source Selection Criteria
․為採購文件的一部份。
․如採購的品項已有多個合格的賣方，可直接以採購價格評估之。
․採購價格需包含採購品本身成本及其相關費用(例：運輸費或安裝費)。
․其他選擇標準：
․如採購的品項已有多個合格的賣方，可直接以採購價格評估之。
․採購價格需包含採購品本身成本及其相關費用(例：運輸費或安裝費)。
․其他選擇標準：
| 對買方需求的理解， | 總成本或生命週期成本， | 採購成本及運營成本， |
| 賣方技術能力， | 風險， | 賣方如何減輕風險， |
| 賣方管理方法， | 賣方技術方案， | 賣方保固期限， |
| 賣方財務能力， | 賣方生產能力及興趣， | 賣方企業規模延類型， |
| 賣方以往的業績， | 客戶的證明文件， | 智慧財產權， |
| 所有權。 |
自製或外購決策 Make-or-Buy Decisions
․決定自製時，採購計劃可以定義成組織內部的流程和協議。
․決定外購時，可經由類似上述的流程與供應商達成協議。
․決定外購時，可經由類似上述的流程與供應商達成協議。
變更申請 Change Requests
․「規劃採購流程」可能導致專案管理計畫、子計畫以及其他組成部分提出變更
申請。
․須經「實施整合變更控制」流程，對變更申請進行審查及處理。
申請。
․須經「實施整合變更控制」流程，對變更申請進行審查及處理。
專案文件更新 Project Documents Updates
․需求文件。
․需求追溯矩陣。
․風險登錄表。
---------------------------------------------------------------------------․需求追溯矩陣。
․風險登錄表。
參考資料
專案管理知識體指南 第五版(PMBOK® Guide Fifth Edition)
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