Organizational Influences and Project Life Cycle
組織對專案管理的影響
組織的文化及風格
․經過長間演變而形成的一組現象，又稱「文化規範」。
․包含專案啟動及規劃方法、可接受的執行手段，及被認為具有決定或影響決策
的權責單位或個人。
․包含專案啟動及規劃方法、可接受的執行手段，及被認為具有決定或影響決策
的權責單位或個人。
形成組織文化的元素
․共同的願景、使命、價值、信念及期望。
․法規、政策、方法及程序。
․激勵及獎賞制度。
․風險容忍度。
․對領導、階層及授權關係的看法。
․行為準則、工作倫理及工作時數。
․作業環境。
․法規、政策、方法及程序。
․激勵及獎賞制度。
․風險容忍度。
․對領導、階層及授權關係的看法。
․行為準則、工作倫理及工作時數。
․作業環境。
組織架構的類型
․功能型組織(Functional Organization)。
․專案型組織(Projectized Organization)。
․矩陣型組織(Matrix Organization)。
．弱矩陣型組織(Weak Matrix Organization)。
．平衡矩陣型組織(Balanced Matrix Organization)。
．強矩陣型組織(Strong Matrix Organization)。
․專案型組織(Projectized Organization)。
․矩陣型組織(Matrix Organization)。
．弱矩陣型組織(Weak Matrix Organization)。
．平衡矩陣型組織(Balanced Matrix Organization)。
．強矩陣型組織(Strong Matrix Organization)。
功能型組織
․專案常局限於功能部門的範圍。
․專案由功能經理們負責溝通，再指導該單位員工來執行。
․專案成員通常是兼職的。
․專案經理主要是負責協調，較無支配專案資源的權力。
․適合較專注於某專業領域，但不適合動態、不確定性及複雜性較高的專案。
․優點
．層級分明，員工有明確主管。
．具有分工及專業化的優點。
．充分利用組織資源，避免裝備與人力重複投資。
．專業人員累積經驗，有助於專業技能的提升。
․缺點
．專案成員分屬不同部門，無法全心投注於專案。
．專案成員均屬兼職性質，流動率較高，不易畫分權責。
．專案成員分屬不同部門，橫向聯繫較少。
．容易因所屬部門的利益，而忽略專案及客戶的整體利益。
．當不同部門發生利益衝突時，專案經理的權限將難以協調，進而影響專案
目標的達成。
․專案由功能經理們負責溝通，再指導該單位員工來執行。
․專案成員通常是兼職的。
․專案經理主要是負責協調，較無支配專案資源的權力。
․適合較專注於某專業領域，但不適合動態、不確定性及複雜性較高的專案。
․優點
．層級分明，員工有明確主管。
．具有分工及專業化的優點。
．充分利用組織資源，避免裝備與人力重複投資。
．專業人員累積經驗，有助於專業技能的提升。
․缺點
．專案成員分屬不同部門，無法全心投注於專案。
．專案成員均屬兼職性質，流動率較高，不易畫分權責。
．專案成員分屬不同部門，橫向聯繫較少。
．容易因所屬部門的利益，而忽略專案及客戶的整體利益。
．當不同部門發生利益衝突時，專案經理的權限將難以協調，進而影響專案
目標的達成。
專案型組織
․依專案的特性和需要，將組織設計成不同的專案部門。
․專案成員集中在同一部門內工作。
․專案經理對成員掌控力最強的組織類型。
․專案成員對專案比較有認同感，溝通與決策較快，也較能配合專案的進度。
․各專案團隊的功能會重複設置，成本較高，較適用於金額較大、時間較長的
專案。
․暫時性的組織，當任務結束時會解散。需注意專案成員的士氣及服務熱忱。
․優點
．專案成員均屬全職性質，瞭解自己的責任及任務，容易指揮及管理。
．部門是因專案而設立，專案成員明確瞭解專案的目標。
．專案經理有最大的管理權，在進度、成本及品質的控制較靈活，對利害關
係人的需求及期望，也能快速回應。
．由專案經理主導，避免與功能經理溝通時，對專案工作及目標產生失真與
延誤的情況。
․缺點
．專案間各自獨立，資源不易共享，成本偏高。
．專案人員只重視本身專案所需的專業知識，不同專案團隊不易共享經驗，
較不利於專業技術的提昇。
．專案成員缺乏職涯保障，擔心專案結束後會失去工作。
․專案成員集中在同一部門內工作。
․專案經理對成員掌控力最強的組織類型。
․專案成員對專案比較有認同感，溝通與決策較快，也較能配合專案的進度。
․各專案團隊的功能會重複設置，成本較高，較適用於金額較大、時間較長的
專案。
․暫時性的組織，當任務結束時會解散。需注意專案成員的士氣及服務熱忱。
․優點
．專案成員均屬全職性質，瞭解自己的責任及任務，容易指揮及管理。
．部門是因專案而設立，專案成員明確瞭解專案的目標。
．專案經理有最大的管理權，在進度、成本及品質的控制較靈活，對利害關
係人的需求及期望，也能快速回應。
．由專案經理主導，避免與功能經理溝通時，對專案工作及目標產生失真與
延誤的情況。
․缺點
．專案間各自獨立，資源不易共享，成本偏高。
．專案人員只重視本身專案所需的專業知識，不同專案團隊不易共享經驗，
較不利於專業技術的提昇。
．專案成員缺乏職涯保障，擔心專案結束後會失去工作。
矩陣型組織
․兼具功能型及專案型組織的特徵，可充分利用組織中的資源和能力。依功能
經理與專案經理之間的權力和影響力的相對程度，細分為弱矩陣、強矩陣及
平衡矩陣。
․優點
．具有靈活的特點，能快速回應利害關係人的要求。
．專案經理負責管理整個專案，可從功能部門借調所需成員，充分調動專案
資源。
．當多個專案同時進行，組織可針對個別專案所需的資源、進度及成本等進
行調整，讓每個專案都能達成預定目標。
．專案結束後，專案成員回到原部門，不需擔心未來生計。
․缺點
．專案成員分屬不同部門，無法全心投注於專案。
．容易因所屬部門的利益，而忽略專案及客戶的整體利益。
．專案成員均屬兼職性質，流動率較高，不易畫分權責。
．專案成員分屬不同部門，橫向聯繫較少。
．當不同部門發生利益衝突時，專案經理的權限將難以協調，進而影響專案
目標的達成。
．專案成員可能會接受多重領導，當專案經理與功能經理命令發生衝突時，
就會使專案成員無所適從。
經理與專案經理之間的權力和影響力的相對程度，細分為弱矩陣、強矩陣及
平衡矩陣。
․優點
．具有靈活的特點，能快速回應利害關係人的要求。
．專案經理負責管理整個專案，可從功能部門借調所需成員，充分調動專案
資源。
．當多個專案同時進行，組織可針對個別專案所需的資源、進度及成本等進
行調整，讓每個專案都能達成預定目標。
．專案結束後，專案成員回到原部門，不需擔心未來生計。
․缺點
．專案成員分屬不同部門，無法全心投注於專案。
．容易因所屬部門的利益，而忽略專案及客戶的整體利益。
．專案成員均屬兼職性質，流動率較高，不易畫分權責。
．專案成員分屬不同部門，橫向聯繫較少。
．當不同部門發生利益衝突時，專案經理的權限將難以協調，進而影響專案
目標的達成。
．專案成員可能會接受多重領導，當專案經理與功能經理命令發生衝突時，
就會使專案成員無所適從。
弱矩陣型組織
保留了功能型組織的大部分特徵，其專案負責人扮演的是協調者或聯絡者的
角色。協調者有權力做一些決策，有一定的職權，向較高級別的經理彙報。
聯絡者為工作人員的助理和溝通協調員，不能親自制定或推行決策。
平衡矩陣型組織
雖承認全職專案經理的必要性，但未授權其全權管理專案和專案資金。
强矩陣型組織
具有專案型組織的許多特徵，擁有掌握較大職權的全職專案經理和全職的專
案行政人員。
保留了功能型組織的大部分特徵，其專案負責人扮演的是協調者或聯絡者的
角色。協調者有權力做一些決策，有一定的職權，向較高級別的經理彙報。
聯絡者為工作人員的助理和溝通協調員，不能親自制定或推行決策。
平衡矩陣型組織
雖承認全職專案經理的必要性，但未授權其全權管理專案和專案資金。
强矩陣型組織
具有專案型組織的許多特徵，擁有掌握較大職權的全職專案經理和全職的專
案行政人員。
組織架構對專案的影響
複合型組織(Composite Organization)
除了基本的功能型組織外，同時建立專門的專案團隊處理重要的專案，各專案依其需求可能是弱矩陣組織、平衡矩陣組織或強矩陣組織。
組織流程資產 Organizational Process Assets
流程與程序(Processes and Procedures)
․起始及規劃
．指南及標準
裁適組織標準流程與程序，以滿足專案特定要求。
．組織標準流程
政策(人力資源、健康與安全、倫理及專案管理)。
產品及專案的生命週期。
品質政策與程序(流程稽核、改進目標、檢核表、組織標準化流程定義)。
．範本
風險登錄表、工作分解結構、專案時程網圖及合約。
․執行及監控
．變更控制程序
修改組織標準、政策、計畫及程序(或專案文件)。
變更的核准及確認。
．財務控制程序
工時報告、需求費用與付款審核、會計編碼及標準合約條款。
．議題與缺失管理程序
對議題與缺失的控制、辨識、處理及對行動方案的追蹤。
．組織溝通需求
可用的溝通技術、核准的溝通媒介、記錄保存政策及安全要求。
．排定工作的優先順序、核准與簽發工作授權的程序。
．風險控制程序
風險類別及說明範本、機率與衝擊定義及機率與衝擊矩陣。
．標準化指南、工作說明、建議書評估準則和績效衡量準則。
․結束
專案結束的指南或需求
經驗學習、專案結束稽核、專案評估、產品驗證及允收準則。
．指南及標準
裁適組織標準流程與程序，以滿足專案特定要求。
．組織標準流程
政策(人力資源、健康與安全、倫理及專案管理)。
產品及專案的生命週期。
品質政策與程序(流程稽核、改進目標、檢核表、組織標準化流程定義)。
．範本
風險登錄表、工作分解結構、專案時程網圖及合約。
․執行及監控
．變更控制程序
修改組織標準、政策、計畫及程序(或專案文件)。
變更的核准及確認。
．財務控制程序
工時報告、需求費用與付款審核、會計編碼及標準合約條款。
．議題與缺失管理程序
對議題與缺失的控制、辨識、處理及對行動方案的追蹤。
．組織溝通需求
可用的溝通技術、核准的溝通媒介、記錄保存政策及安全要求。
．排定工作的優先順序、核准與簽發工作授權的程序。
．風險控制程序
風險類別及說明範本、機率與衝擊定義及機率與衝擊矩陣。
．標準化指南、工作說明、建議書評估準則和績效衡量準則。
․結束
專案結束的指南或需求
經驗學習、專案結束稽核、專案評估、產品驗證及允收準則。
共用知識庫(Corporate Knowledge Base)
․構型管理知識庫
執行組織的標準、政策、程序及專案文件的各種版本與基準。
․財務資料庫
工時、實際成本、預算及成本超支等資訊。
․歷史資訊與經驗學習知識庫
專案記錄與文件、完整的專案結束資訊與文件、以往專案選擇決策、以往專
案績效資訊，及風險管理活動資訊。
․議題及缺失管理資料庫
議題及缺失現狀、控制資訊、解決方案及相關行動的結果。
․流程衡量資料庫
流程及產品的衡量資料
․以往專案的專案文件
．範疇、成本、時程及績效衡量基準。
．專案行事曆、專案時程網圖。
．風險登錄表、已規劃的回應行動、已定義的風險衝擊。
執行組織的標準、政策、程序及專案文件的各種版本與基準。
․財務資料庫
工時、實際成本、預算及成本超支等資訊。
․歷史資訊與經驗學習知識庫
專案記錄與文件、完整的專案結束資訊與文件、以往專案選擇決策、以往專
案績效資訊，及風險管理活動資訊。
․議題及缺失管理資料庫
議題及缺失現狀、控制資訊、解決方案及相關行動的結果。
․流程衡量資料庫
流程及產品的衡量資料
․以往專案的專案文件
．範疇、成本、時程及績效衡量基準。
．專案行事曆、專案時程網圖。
．風險登錄表、已規劃的回應行動、已定義的風險衝擊。
企業環境因素 Enterprise environmental factors
․組織文化、結構和治理。
․設施與資源的地理分佈。
․政府或產業標準。
管理機構的法規、行為準則、產品標準、品質標準和工藝標準。
․基礎設施。
現有的設施及資產設備。
․人力資源現況。
人員在設計、開發、法律、合約及採購的技能、素養與知識。
․人事管理制度。
人員聘雇指南、績效考核、訓練記錄、獎勵與加班政策及工時追蹤。
․公司的工作授權制度。
․市場狀況。
․利害關係人風險容忍度。
․政治氛圍。
․組織既有的溝通管道。
․商業資料庫。
標準化的成本估算資料、產業風險研究資料和風險資料庫。
․專案管理資訊系統。
自動化工具(例：排程軟體、構型管理系統、資訊蒐集與發佈系統、或其他網頁
介面的線上自動系統)。
․設施與資源的地理分佈。
․政府或產業標準。
管理機構的法規、行為準則、產品標準、品質標準和工藝標準。
․基礎設施。
現有的設施及資產設備。
․人力資源現況。
人員在設計、開發、法律、合約及採購的技能、素養與知識。
․人事管理制度。
人員聘雇指南、績效考核、訓練記錄、獎勵與加班政策及工時追蹤。
․公司的工作授權制度。
․市場狀況。
․利害關係人風險容忍度。
․政治氛圍。
․組織既有的溝通管道。
․商業資料庫。
標準化的成本估算資料、產業風險研究資料和風險資料庫。
․專案管理資訊系統。
自動化工具(例：排程軟體、構型管理系統、資訊蒐集與發佈系統、或其他網頁
介面的線上自動系統)。
專案利害關係人與治理
專案利害關係人 Project Stakeholders
․能影響專案決策、活動或產出，以及可能會被專案決策、活動或產出影響與感
覺會被影響的個人、群體或組織。
․所有專案成員，及組織內部或外部與專案有利益關係的個體。
․專案團隊需辨識內部及外部、正面及負面、參與工作與指導的利害關係人。
․不同利害關係人可能會因相互競爭的期望而引發衝突。
覺會被影響的個人、群體或組織。
․所有專案成員，及組織內部或外部與專案有利益關係的個體。
․專案團隊需辨識內部及外部、正面及負面、參與工作與指導的利害關係人。
․不同利害關係人可能會因相互競爭的期望而引發衝突。
贊助人(Sponsor)
․為專案提供資源及支持，並負起最終責任的個人或團體。
․推動專案，遊說高層以獲得組織支援，並宣傳專案帶來的利益。
․領導專案從起始流程至正式被授權。
․發展專案初步範疇與章程。
․專案經理將超出其所能控制的議題，向上呈報給贊助人。
․參與範疇變更的核准、階段末的審查，及決定專案是否繼續(當風險過大
時)。
․確保專案交付標於專案結束後能順利移交給相關組織。
․推動專案，遊說高層以獲得組織支援，並宣傳專案帶來的利益。
․領導專案從起始流程至正式被授權。
․發展專案初步範疇與章程。
․專案經理將超出其所能控制的議題，向上呈報給贊助人。
․參與範疇變更的核准、階段末的審查，及決定專案是否繼續(當風險過大
時)。
․確保專案交付標於專案結束後能順利移交給相關組織。
客戶與用戶
․客戶：核准及管理專案產品、服務或結果的個人或組織。
․使用者：使用專案產品、服務或結果的個人或組織。
․使用者：使用專案產品、服務或結果的個人或組織。
賣方
依合約協議為專案提供零件或服務的外部公司。又稱承包商(vendors)、供應商(suppliers)或合約商(contractors)。
商業夥伴
與企業有特殊關係的外部組織，此關係可能經由某認證過程而建立，為專案提供專業技術或擔任特別的角色。
組織團體
受專案團隊活動影響的內部利害關係人。為專案執行提供商業環境。
功能經理
在行政或功能領域(人力資源、財務、會計或採購)承擔管理角色。提供相關領域的專業技術或服務。
其他利害關係人
有財務利益，提供投入，或對專案結果有利益相關。
專案治理 Project Governance
․整個專案生命週期中的專案監督功能，並符合組織治理的模式。
․由專案組合、計劃或組織來定義，並要適應於其中，但需與組織治理分開。
․專案管理辦公室(PMO)可扮演決策角色。
․需要利害關係人參與。
․需定義責任和職權。
․需要已文件化之政策、流程及標準。
․提供專案管理的架構、流程、決策模式及工具，並對專案進行支援和控制，成
功交付專案成果。
․在專案管理計畫書中說明專案治理方法。
․由專案組合、計劃或組織來定義，並要適應於其中，但需與組織治理分開。
․專案管理辦公室(PMO)可扮演決策角色。
․需要利害關係人參與。
․需定義責任和職權。
․需要已文件化之政策、流程及標準。
․提供專案管理的架構、流程、決策模式及工具，並對專案進行支援和控制，成
功交付專案成果。
․在專案管理計畫書中說明專案治理方法。
專案治理架構的元素
․專案成功及交付標的之允收標準。
․用於辨識、向上呈報及解決專案期間議題的流程。
․專案團隊、組織群組及外部利害關係人之間的關係。
․專案組織圖(含專案角色)。
․資訊溝通的流程及程序。
․專案決策流程。
․調整專案治理和組織策略的指南。
․專案生命週期方法。
․階段關卡或階段審查流程。
․審查及核准超出專案經理職權的預算、範疇、品質及時程的變更流程。
․調整內部利害關係人與專案流程需求一致的流程。
․用於辨識、向上呈報及解決專案期間議題的流程。
․專案團隊、組織群組及外部利害關係人之間的關係。
․專案組織圖(含專案角色)。
․資訊溝通的流程及程序。
․專案決策流程。
․調整專案治理和組織策略的指南。
․專案生命週期方法。
․階段關卡或階段審查流程。
․審查及核准超出專案經理職權的預算、範疇、品質及時程的變更流程。
․調整內部利害關係人與專案流程需求一致的流程。
專案成功 Project Success
․在專案經理及高階管理層所核准的範疇、時間、成本、品質、資源及風險等限
制條件來衡量。
․確保專案能夠實現利益，在移交給營運單位前，需有測試期(含在專案總時程
內)。
․依有權責之利害關係人所核准的最新基準來評估。
․專案經理需為專案設定確實可行的界限，並負責在核准的基準內完成專案。
制條件來衡量。
․確保專案能夠實現利益，在移交給營運單位前，需有測試期(含在專案總時程
內)。
․依有權責之利害關係人所核准的最新基準來評估。
․專案經理需為專案設定確實可行的界限，並負責在核准的基準內完成專案。
專案團隊
專案團隊 Project Team
專案管理人員(Project management staff)
執行專案管理活動的團隊成員。
專案人員(Project staff)
執行工作以創造專案交付標的之成員。
支援專家(Supporting experts)
為專案管理計畫書的發展或執行提供支援。
使用者或客戶代表(User or Customer Representatives)
接受專案交付標的或產品的組織的代表或聯絡人。參與專案及協調相關工作，並提出需求建議，或驗証專案結果的可接受性。
賣方(Sellers)
依合約協議為專案提供零件或服務的外部公司，又稱承包商(vendors)、供應商(suppliers)或合約商(contractors)。
商業夥伴成員(Business partner members)
商業夥伴組織所派之代表，參與專案團隊，協調相關工作。
商業夥伴(Business partner)
與企業有特殊關係的外部組織，此關係可能經由某認證過程而建立，為專案提供專業技術或擔任特別的角色。
專案團隊的組成
基本組成
․專職團隊
．常出現在專案型組織，強矩陣型組織。
．所有或大部分專案團隊成員都全職參與專案工作。
．團隊成員通常直接向專案經理彙報工作。
․兼職團隊
．常出現在功能型組織，弱矩陣型組織。
．專案經理及團隊成員除了從事本職工作，也從事專案工作。
．功能經理控制著團隊成員和專案資源。
．常出現在專案型組織，強矩陣型組織。
．所有或大部分專案團隊成員都全職參與專案工作。
．團隊成員通常直接向專案經理彙報工作。
․兼職團隊
．常出現在功能型組織，弱矩陣型組織。
．專案經理及團隊成員除了從事本職工作，也從事專案工作。
．功能經理控制著團隊成員和專案資源。
合夥基礎(Partnership-base)專案團隊
․成員分屬不同組織。
․多個組織通過合約或協議，建立合夥、合資、協會或聯盟關係，來進行專
案。
․此專案由某組織擔當領導角色，並派專案經理協調各方工作。
․專案經理對成員控制程度較低，需強大的溝通及進度監控機制。
․多個組織通過合約或協議，建立合夥、合資、協會或聯盟關係，來進行專
案。
․此專案由某組織擔當領導角色，並派專案經理協調各方工作。
․專案經理對成員控制程度較低，需強大的溝通及進度監控機制。
虛擬專案團隊(virtual project teams)
․成員處在不同地理位置。
․借助溝通技術，讓不同地理位置或國家的人員，組成團隊進行工作。
․使用協同作業工具(例：共用線上空間、視訊會議等)來協調專案活動，傳遞
專案資訊。
․需包容文化、工作時間、時差、當地條件及語言等差異。
․借助溝通技術，讓不同地理位置或國家的人員，組成團隊進行工作。
․使用協同作業工具(例：共用線上空間、視訊會議等)來協調專案活動，傳遞
專案資訊。
․需包容文化、工作時間、時差、當地條件及語言等差異。
專案生命週期
專案生命週期 Project Life Cycle
․專案從開始到結束所經歷的一系列階段(Phase)。
․專案階段的名稱和數量取決於參與專案的一個或多個組織的管理與控制需要、
專案本身的特徵及其應用領域。
․階段可依功能、部分目標、中間結果、交付標的，整體工作內容的特定里程碑
或財務的可取得性來劃分。
․階段通常都有時間限制，有開始點、結束點或控制點。
․特徵
․專案階段的名稱和數量取決於參與專案的一個或多個組織的管理與控制需要、
專案本身的特徵及其應用領域。
․階段可依功能、部分目標、中間結果、交付標的，整體工作內容的特定里程碑
或財務的可取得性來劃分。
․階段通常都有時間限制，有開始點、結束點或控制點。
․特徵
．專案生命週期架構
開始專案，組織與準備，執行專案工作，結束專案。
．成本與人力投入在開始時較低，工作執行期間達到最高，在專案快要結束時
迅速回落。
開始專案，組織與準備，執行專案工作，結束專案。
．成本與人力投入在開始時較低，工作執行期間達到最高，在專案快要結束時
迅速回落。
．風險與不確定性在專案開始時最大，在專案的整個生命週期中隨著決策的發
展與交付標的的驗收而逐步降低。
．變更和糾正錯誤的成本，隨著專案越來越接近完成而顯著增高。
展與交付標的的驗收而逐步降低。
．變更和糾正錯誤的成本，隨著專案越來越接近完成而顯著增高。
專案生命週期不同於專案管理流程群組。流程群組中流程所包含的活動，可以在各專案階段或整體專案執行及重複執行。
專案生命週期獨立於專案所生產(或改進)的產品生命週期。但專案應該考慮該產品目前所處的產品生命週期階段。
專案階段 Project Phases
․一組具有邏輯關係的專案活動的集合體，以一個或多個交付標的的完成為結
束。
․執行的工作具有某種獨特性，並與發展出特定的主要交付標的有關。
․會執行大多數或所有專案管理流程。
․階段的數量、必要性及所需的控制程度，取決於專案的規模、複雜度及潛在影
響。
․特徵
束。
․執行的工作具有某種獨特性，並與發展出特定的主要交付標的有關。
․會執行大多數或所有專案管理流程。
․階段的數量、必要性及所需的控制程度，取決於專案的規模、複雜度及潛在影
響。
․特徵
．各階段的工作重點不同(不同的組織、地點及技能組合)。
．為達成階段的主要交付標的或目標，需要對各階段及其活動進行獨特的控制
或流程。重複執行五大流程群組中的流程，提供所需的額外控制，並定義階
段的界限。
．階段的結束以某種形式的的轉移或移交工作產品作為該階段之交付標的。
．階段結束是重新評估專案活動，並變更或終止專案的一個自然時點(natural
point)。又稱為時期閘門(stage gate)、里程碑(milestone)、階段審查
(phase review)、階段閘門(phase gate)或封殺點(kill point)。階段結束
需要得到某種形式的核准。
．為達成階段的主要交付標的或目標，需要對各階段及其活動進行獨特的控制
或流程。重複執行五大流程群組中的流程，提供所需的額外控制，並定義階
段的界限。
．階段的結束以某種形式的的轉移或移交工作產品作為該階段之交付標的。
．階段結束是重新評估專案活動，並變更或終止專案的一個自然時點(natural
point)。又稱為時期閘門(stage gate)、里程碑(milestone)、階段審查
(phase review)、階段閘門(phase gate)或封殺點(kill point)。階段結束
需要得到某種形式的核准。
․階段與階段的關係
．連續關係
一個階段只能在前一階段完成後才開始。減少專案的不確定性，但排除縮短
專案總工期的可能。
．重疊關係
一個階段在前一階段完成前就開始。應用在「快速跟進」的時程壓縮技術。
可能需要額外資源並增加風險，也易導致重工。
一個階段只能在前一階段完成後才開始。減少專案的不確定性，但排除縮短
專案總工期的可能。
．重疊關係
一個階段在前一階段完成前就開始。應用在「快速跟進」的時程壓縮技術。
可能需要額外資源並增加風險，也易導致重工。
預測性生命週期 Predictive Life Cycles
․又稱全規劃導向(fully plan-driven)生命週期，專案範疇及交付這些範疇所需
的時間及成本，在專案生命週期的早期就已決定。
․先定義產品及專案的整體範疇，發展交付產品(及相關交付標的)的計畫書，再
經由各階段來進行。
․仔細管理專案範疇變更。如有變更，則需重新計畫及正式驗收。
․可使用湧浪規劃法(rolling wave planning)。先發展高層次的概要計畫，在適
當的時間窗口，隨活動的接近、資源即將要安排時，再發展更詳細的規劃。
的時間及成本，在專案生命週期的早期就已決定。
․先定義產品及專案的整體範疇，發展交付產品(及相關交付標的)的計畫書，再
經由各階段來進行。
․仔細管理專案範疇變更。如有變更，則需重新計畫及正式驗收。
․可使用湧浪規劃法(rolling wave planning)。先發展高層次的概要計畫，在適
當的時間窗口，隨活動的接近、資源即將要安排時，再發展更詳細的規劃。
迭代式與漸進式生命週期 Iterative and Incremental Life Cycles
․經由一系列的重複循環，以漸進方式增强產品的功能性。
․迭代式與漸進式專案可以階段來進行，迭代可以順序或重疊的方式進行。
․每次迭代過程中，所有專案管理流程群組中的活動都會被執行。
․迭代過程結束時，一個或一組交付標的會被完成。而後續的迭代過程可能對之
前的交付標的進行改良或創新。
․每次迭代過程，專案團隊都要收集彙整回饋意見，對交付標的進行漸進式改
良，直到符合階段結束標準。
․發展高層次的願景，但一次只對一個迭代發展詳細的範疇說明。
․迭代過程中，完成特定交付標的所需的期程及投入可能有所不同，而專案團隊
也可能會發生異動。
․若無法在目前迭代過程完成交付標的，只以較高層次的形式列入範疇，留給未
來某個重複過程再執行。
․需留意重複過程的範疇變更。
․迭代式與漸進式專案可以階段來進行，迭代可以順序或重疊的方式進行。
․每次迭代過程中，所有專案管理流程群組中的活動都會被執行。
․迭代過程結束時，一個或一組交付標的會被完成。而後續的迭代過程可能對之
前的交付標的進行改良或創新。
․每次迭代過程，專案團隊都要收集彙整回饋意見，對交付標的進行漸進式改
良，直到符合階段結束標準。
․發展高層次的願景，但一次只對一個迭代發展詳細的範疇說明。
․迭代過程中，完成特定交付標的所需的期程及投入可能有所不同，而專案團隊
也可能會發生異動。
․若無法在目前迭代過程完成交付標的，只以較高層次的形式列入範疇，留給未
來某個重複過程再執行。
․需留意重複過程的範疇變更。
適應性生命週期 Adaptive Life Cycles
․又稱變更導向(change-driven)或敏捷式方法(agile methods)，其目的在於回
應高階的變更，取得利害關係人的持續參與。
․含迭代式與漸進式的概念，但不同之處在於，迭代過程很快(2～4週)，且所需
時間與成本是固定的。通常每次迭代都會執行多個流程，但早期迭代過程聚焦
於規劃活動。
․產品待辦清單(product backlog)
將專案整體範疇分解為一組需求及該執行的工作。
․在迭代開始時，決定產品待辦清單中的最優先項目，以便在下一次迭代被交
付。
在迭代結束時，應提供產品給客戶審核。但這不意味著客戶需接受，只是為了
確認產出不應有未完成、不完整或不堪用的功能。贊助人及客戶代表應該持續
參與專案，並提供回饋意見，以確保產品待辦清單能反映他們的目前需求。
應高階的變更，取得利害關係人的持續參與。
․含迭代式與漸進式的概念，但不同之處在於，迭代過程很快(2～4週)，且所需
時間與成本是固定的。通常每次迭代都會執行多個流程，但早期迭代過程聚焦
於規劃活動。
․產品待辦清單(product backlog)
將專案整體範疇分解為一組需求及該執行的工作。
․在迭代開始時，決定產品待辦清單中的最優先項目，以便在下一次迭代被交
付。
在迭代結束時，應提供產品給客戶審核。但這不意味著客戶需接受，只是為了
確認產出不應有未完成、不完整或不堪用的功能。贊助人及客戶代表應該持續
參與專案，並提供回饋意見，以確保產品待辦清單能反映他們的目前需求。
生命週期的選擇
參考資料
專案管理知識體指南 第五版(PMBOK® Guide Fifth Edition)
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